企业并购后的文化重构

文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-08-26 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:3473

【本文导读】兼并收购是企业做强做大的重要途径,伴随着全球第六次并购浪潮的来袭,企业并购的大潮正开展的如火如荼。然而太多的事实表明并非企业并购后就能达到发展预期,甚至很多并购案例以失败告终,另版脑筋急转弯认为其中一个很重要的原因就是企业并购后文化的整合与重构。

文/另版脑筋急转弯管理咨询公司 管理研究院

兼并收购是企业做强做大的重要途径,伴随着全球第六次并购浪潮的来袭,企业并购的大潮正开展的如火如荼。然而太多的事实表明并非企业并购后就能达到发展预期,甚至很多并购案例以失败告终,另版脑筋急转弯认为其中一个很重要的原因就是企业并购后文化的整合与重构。

为何企业并购后一定要进行文化整合与重构?众所周知,并购后对企业进行整合是成功并购的最后一步,除了人员整合、组织整合、资产整合等,文化的整合与重构是企业并购后整合最关键的一步,根据对并购企业研究著名的“七七定律”—并购案中有70%不成功,而失败的例子中又有70%是由于文化整合重构不到位。企业并购后两个不同的主体结合在一起,必然面临着不同企业人群的思想文化差异,反映在企业中便是价值观不同、经营理念和经营管理方式不同以及沟通方式不同,甚至对于海外并购和跨国并购还存在着民族个性不同等等,如果不能很好的融合,便会产生文化冲突和矛盾。对于物质层面的资产、组织、财务、人员等并购方可以通过各种手段、方法实现整合,但对存在于精神层面的企业文化一方面容易被忽视,一方面又难以取得整合的效果。这也正是企业并购后文化整合的必要性和难点。很多企业并购后成也文化重构,败也文化重构。2005年台湾明基高调宣布收购德国西门子手机部门,一跃成为全球第四大手机制造商,然而仅仅一年之后,明基就在西门子手机业务上亏损了8.4亿欧元的天价,无力负荷持续亏损的明基突然宣布不再继续投资明基德国手机公司,并向当地法院申请无力清偿保护。这个著名的案例并购失败的很大一部分原因是由双方严重严重忽视两国的文化差异,是造成并购失败的主要原因。明基无法理解,当中国的研发人员为了一个产品研发加班加点的时候,德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨;德国工程师也无法理解,迅速占领市场为何要以牺牲员工的假日来进行。两种不同的文化差异和冲突,导致工作中的磨合无法完成,明基业绩持续下滑,人员大量流失。2005年建龙集团收购吉林最大省属国企—通钢集团也是如此,国企、民企两种文化体制产生了激烈的碰撞,形成了极端对立,最终导致无法融合。而中国“小伙”—吉利汽车收购瑞典“公主”---沃尔沃汽车也正是高度重视文化整合重构,通过前期学习,不断磨合、适应和变革,相互吸收、创新,最终构建了共同的组织愿景,形成了内在的企业文化机制,实现了并购的成功。

企业并购后的文化应如何重构?另版脑筋急转弯认为根据兼并重组双方的历史背景、地方文化、发展历程、兼并重组后的战略和双方文化差异的程度等具体情况进行选择。目前主要有四种文化整合模式:覆盖型模式、并存型模式、融合型模式、新设型模式。

覆盖型模式。覆盖型模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式,全盘接受并购方的企业文化,并购方获得完全的企业控制权。在覆盖型模式下,被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。此种模式适用于被并购方的企业文化较弱且比较落后,并购方的企业文化强大并且非常优秀,那么,被并购企业的员工就会较容易接受或欢迎并购方的企业文化,冲突较少。

并存型模式。在并存型模式中,被并购方的原有文化基本无改动,在文化上保持相对独立。运用这种模式的前提是交易双方均具有较强的优质企业文化,企业员工都不愿文化有所改变;同时,兼并重组后双方接触机会不多,不会因文化差异而产生大的矛盾冲突,两个公司在兼并重组后仍可以比较独立地运作,其目的是维持已有的子公司的自治与独立。这种模式在鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。或者由于双方文化背景和企业文化风格迥然不同,甚至互相排斥对立,在文化整合的难度和代价较大的情况下,如果能够保持彼此的文化独立,避免文化冲突,反而更有利于企业的发展。全球著名的“食品帝国”雀巢集团在全球的并购案中就是如此,保持当地企业的管理人员、组织、品牌等,独立发展。

融合型模式。融合型模式是指企业兼并重组后两种文化双向渗透,相互融合并发展创新,形成一种包容双方优秀文化特质,且得到双方认可的新文化的文化整合模式,这种模式适合于兼并重组双方企业文化都很优秀,其文化优势势均力敌,且有共同之处的情况。也就是说,虽然双方文化有所差异但战略性文化差异程度并不太大,在一些关键性文化纬度上可以形成共识。融合型模式虽然要求被并购企业在法律和财务上成为母公司的一部分,但也允许被并购企业保持一定的自主权和独立性,以保持后者的文化个性。这种模式的一个重要特征就是双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享,也就是兼并重组双方都将改变自己的部分文化,同时又从对方吸取一定的文化要素。在这种模式下,双方必须在共同可以接受的文化基础上,充分理解和让步,并为建立能够跨越文化差异的新企业文化而努力。吉利并购沃尔沃的过程,在针对瑞典公司的文化重构中充分实现两家企业的文化融合,构建了适合新公司的企业文化,使得并购得以平稳过渡。

新设型模式。新设型模式指兼并重组后的企业引入其它优秀企业文化,形成一种全新的企业文化,使双方原有的企业文化完全消失的一种文化整合模式。这种模式适合于兼并重组双方企业文化较弱且文化上均存在很大缺陷,同时双方都想放弃原有企业文化,但又不愿接受对方文化的情况。由于双方都不愿接受对方的文化,在进行文化融合时必然面临较大的文化冲突,及时选择引入优秀的企业文化极为迫切。但是新文化能否被员工接受,是否适应企业的发展,仍需要对企业文化进行评估和预测。在实际的并购案中,由于此种文化重构模式难度和风险较大,采用的案例很少。

文化的整合与重构是并购重组企业面临的一场文化革命,重视文化重塑,选择合适的文化重构模式,才能形成适合并购后新企业的文化体系,助力企业打造更强的竞争力。

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